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一个遭遇中年危机的火箭科学家,把麦肯锡打造为战略咨询领域的领导者

本文摘选自《战略简史:引领企业竞争的思想进化论》(The Lords of Strategy

﹝美﹞沃尔特·基希勒三世(Walter Kiechel Ⅲ) /

慎思行 /



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 出身贫寒的火箭科学家


作为一个美国经典故事,人们很容易理解格鲁克的生活轨迹,一个出身贫寒的男孩最终通过自己的不懈努力取得了令人瞩目的成功。格鲁克在全球最负盛名、最成就卓著且充满自信的咨询公司麦肯锡领导了一场毫不逊色于其他“战略之王”的革命。


事实上从个人早期的发展史来看,没有任何迹象表明格鲁克会成为这家少数最伟大的白鞋机构(White-Shoe Firm,具体含义见文后注释)的领导者。他的父亲是一名从未上过高中的孤儿,而格鲁克自己则就读于天主教学校,并在七岁时就开始做一些兼职工作,后来在曼哈顿学院电气工程系完成了自己的大学学业。由于他表现优异,最终获得了去哥伦比亚大学继续进修运筹学博士学位的机会,“这涉及很多统计理论,线性规划及基础的应用数学”,正如他所说的那样,后来他在贝尔实验室(Bell Labs)找到了一份工作。在那里,他开始学习设计制导系统,并在将近而立之年成为斯巴达导弹的大项目经理,负责管理该项目中的一个工程师团队。现在来看,也许没有一个火箭科学家能够取得这样的职业成就,而格鲁克是一个特例。


他确实在贝尔实验室取得了不少成就,但毕竟已经快30 岁了,考虑到家庭的负担,格鲁克需要找一份新的工作来为自己谋求更好的生活。1967 年,他在麦肯锡找到了落脚点,当时他31 岁。而那时的麦肯锡也意识到,自身缺乏与科技公司合作的能力,所以正在寻求格鲁克所具有的那种智慧。但是,格鲁克很快就发现,实际上这种需求并没有那么强烈。


格鲁克说:“虽然麦肯锡已经决定想要一个我这样背景的人,但当我真正出现的时候,没有人愿意让我加入项目。不过他们是对的,我的确对商业一无所知,也从来不认识任何一位商业人士。”因为无事可做,他开始变得担心和焦躁不安,并向经理抱怨说自己不应该放弃在贝尔实验室这么好的工作,而来咨询公司无所事事。


直到进行第一次薪资考核时,格鲁克才终于可以勉强在康宁玻璃的一些会议上坐到最后一排。格鲁克的新经理阿奇柏德·亚历山大(Archibald Alexander)告诉格鲁克,他不会获得加薪,还说:“你知道,弗雷德,事情不应该是这样的……也许我们还需要重新评估一下”。为了缓解尴尬的气氛,经理很快就接着说:“顺便问一句,康宁那边怎么样了?”


格鲁克说:“我应该对这个人说什么?我能告诉他事实吗?但我是一个在贫困的布鲁克林社区靠摸爬滚打长大的人,这对我也没有什么大不了的,所以我对他说,‘我认为我们根本就不知道自己在做什么’。” 然后格鲁克展示了一张康宁玻璃项目的战略差距分析图表。


当天格鲁克回到家中,喝了几杯马提尼便呼呼睡去。第二天他如往日一样去上班,在办公桌上看到了一张便条:纽约办事处的高级合伙人迪克·纽舍尔(Dick Neuschel)邀请他去办公室。


“我去了,”格鲁克说,“他让咖啡服务员先出去。然后说‘你好,弗雷德,很高兴见到你。想来点什么?咖啡?一切都好吗?’之后说,‘好吧,弗雷德,我们已经确定你是对的。这个项目的确应该停下来并且取消,我们不但要退给康宁一半的费用,也将确保你有一个真正能施展才华的机会’。”



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被委以重任


20 世纪70 年代是公司近80 年历史上“最具挑战性的十年”,麦肯锡官网这样轻描淡写地叙述道,并继续像顾问一样自我剖析说:“我们发现,公司在20 世纪60 年代的增长已经威胁到一种弥足珍贵的东西,就是我们的客户关系。所以,我们开始认真地研究公司选择和评估顾问的过程以及我们所掌握知识的质量,以求能够解决这个问题”。这就是麦肯锡,面对全球经济困境的加剧以及来自BCG 和贝恩公司等新贵的竞争,它已经意识到自己扩张得太快了,并且晋升了那些并不那么睿智的人。作为公司总裁,马文·鲍尔的接班人正在鲍尔的影子中奋力挣扎,这显然不是一个愉快的合伙人体验,同时也削弱了公司的实力。


格鲁克在1972 年当选麦肯锡的初级合伙人,并在1976 年升至资深合伙人。虽然他很高兴自己被认定为服务科技公司的资深人士,却一直拒绝被贴上技术专家的标签。格鲁克得出的结论是,公司的大部分合伙人都以自己是通才而感到自豪。因此麦肯锡职能领域业务(Functional Practice )的负责人在技术、财务等领域并没有很大的影响力,进而使得他们缺乏可靠的客户基础。


维基百科介绍2

维基百科有关格鲁克的介绍


格鲁克通过对成本、技术和竞争对手数据锲而不舍的挖掘,并进行比公司常规要求更深入的分析来帮助自己持续地建立声誉。他说:“我告诉同事们,我们不能仅仅将收到的信息进行汇总。”因为这些信息通常只是财务报告中的数字,而实际发生的事情是在这个层面以下的。因此,“我们全力投入,并且创造了大量的数据,然后再挖掘它们,把它们组装起来成为我们的结论,这是以前没有的。但这并不是战略。因为那个时候,我还不知道什么是战略”。


同时,格鲁克也惊慌地发现,用更顾问式的话来说,麦肯锡没有办法系统地捕捉每个咨询项目所获得的知识。顾问完成一个项目或者为客户写完一份报告后就继续另一个了。除了一两个新兴业务领域(消费产品就是最好的例子)之外,公司从来没有尝试停下来,提炼一下可能对其他业务有所帮助的普遍经验教训,更不用说在整个公司内部进行分享了。


1976 年,一直牢骚满腹的格鲁克终于遇到了千载难逢的机会,当时麦肯锡推选D. 罗纳德·丹尼尔(D. Ronald Daniel )为全球总裁。丹尼尔在许多方面都代表了麦肯锡合伙人的完美形象,现在也依然如此,他高大、帅气、儒雅,从维思大学(Wesleyan University )获得了数学学士学位后,先担任过一段时间的海军军官,之后前往哈佛商学院深造,1957 年成为鲍尔为公司招聘的第一批顶尖MBA 之一。


丹尼尔最终连任四届麦肯锡全球总裁,每届任期三年,并带领公司走出了20 世纪70 年代的低谷,步入现代化的发展道路。在海外业务拓展方面,他并没有派遣美国人去往各地,而在麦肯锡的德国、意大利、日本和法国的办事处任用当地人作为办公室负责人,并最终让公司成为真正的全球化企业。作为第一个被选举出来的全球总裁,丹尼尔迈出了体现麦肯锡文化最好一面的关键一步——坚持审视自己。他向他的合伙人询问,公司到底应该关注什么问题。作为回应,格鲁克写了一个备忘录,基本上认为公司在多条战线上都已经落后于竞争对手,特别是在战略、运营和组织方面。


同样作为回应,丹尼尔使用了一个格鲁克自己日后也会常用到的管理策略:让发现问题的人负责解决问题,也就是让格鲁克成为公司战略业务的负责人。但格鲁克拒绝了这一邀请,毕竟他还没有真正从事过战略工作,不过他表示,他将担任战略管理指导委员会主任,并推进麦肯锡对这个问题的理解(这实际上让他成为麦肯锡战略业务的领导者)。同时,丹尼尔也发起了打造组织和运营业务的举措,直到那时,麦肯锡在这两个领域都还没有构建足够的专业性。在运营方面,他努力帮助麦肯锡改善对制造业客户的服务,但没有取得任何进展;而组织业务的努力成就了汤姆·彼得斯(Tom Peters )和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman),同时也引发了外界对战略本身弱点的长期批评。


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探索战略之路


格鲁克虽然承担起了这项任务,但在真正向前推进时才发现这给麦肯锡既有规则带来的挑战是多么巨大。他的第一步是邀请30 个“来自全球办公室的同事”花两天时间来“一起分享他们到底是如何做战略的”。但结果难以让人满意。“我把它称为巴别塔(Tower of Babel),”他说,“因为这场讨论并没有得出任何一致性的结论,也没有给出任何确定的定义,而只是在原地打转而已”。不过,这个混乱的局面却让一些真正的人才脱颖而出,其中最主要的是一位年轻的日本人,他在1972 年获得麻省理工学院的核物理学博士学位后加入了公司。当格鲁克要求每个参与者公开总结讨论的结果时,伦敦一位合伙人宣称:“基督徒:0 分;雄狮:0 分;大前研一19Kenichi Ohmae): 100 分。”


但关于战略的困惑还是让格鲁克格外沮丧,最终他决定建立一个小组来领导这场智力碰撞。因此,他召集了包括大前研一在内的六名来自不同办公室的顾问。格鲁克还毫无顾忌地将这个团队命名为巨星团队(Super Team )。然后,团队成员开始对战略进行系统探索,并从公司内部和外部搜集意见,以找出他们不知道的东西。“我们的进展相当迅速,”格鲁克回忆说,麦肯锡在思想上的僵化不仅针对公司外的人,对内也是如此。一位合伙人告诉格鲁克,构建战略的任务既非常具有挑战性也非常重要,因此只有十个合伙人,也就是那些最聪明和经验最丰富的人才可以涉足这个领域。格鲁克回忆说:“我也觉得这很夸张。”


格鲁克最终决定,如果战略的努力是为了取得成功的话,那么所有麦肯锡合伙人都需要了解这一点。在丹尼尔的支持下,他向哈佛商学院协调借用了位于瑞士沃韦(Vevey )的一块场地,这块场地坐落在日内瓦湖畔一个非常高雅的小镇里,作为公司将要进行的为期一周的研讨会举办地。格鲁克指出,这些研讨会“确实是麦肯锡战略业务得以发展的秘密所在”。他和他的团队将合伙人分为15 20 个人的小组,并向他们展示已经开发出来的“原始材料”, 这确实是非常关键的一步,因为它提供了一个可以让参与者自由讨论自己见解并和他人展开辩论的场合。“我们发现公司里还是有不少非常出色的人的,他们真的有很好的想法,当我们把他们拉在一起讨论一个礼拜之后,培训讲师从正在做这个工作的人身上学到了更多具有实践意义的内容。”


奇怪的是,这个贯穿整个公司发展的主题却与战略的发展历史存在相悖之处,因为麦肯锡在这些研讨会上总结的大多数想法被遗忘之彻底,让观察者着实震惊,当然这也并不是任何经验曲线或增长份额矩阵的延续。即使是公司最接近战略思想的资产,即一份由战略业务的长期领导人约翰·斯塔基20 (John Stuckey )撰写的名为《战略新视野》的38 页员工论文,在20 世纪80 年代中期以前也几乎没有人提到过。


20 世纪70 年代后期,麦肯锡每年的收入超过1 亿美元,几乎是BCG 的三倍,但从回顾历史的角度来看,格鲁克和麦肯锡最密切关注的问题其实很清楚,如果你是一个拥有庞大客户群的老牌咨询公司,当客户来问你:“这个叫作‘战略’的东西是什么?与我们目前的规划工作有什么关系?我们又该怎么做?”那么这就是你理应回答的问题,此外还需要找出战略、计划与被命名为战略管理(Strategic Management)的神奇东西的本质之间到底有怎样的关系。这对于我们所研究的思想史而言,的确颇为值得关注。


1978 年,格鲁克和巨星团队的两位成员发表了麦肯锡的第一篇员工论文,并开始建立他和其他人所说的公司“知识文化”(或许愤世嫉俗的人可能会问,他们以前有过什么样的文化)。这篇员工论文就是《战略管理的演变》。在1981 年发表的20 篇类似的文章中,有11 篇在标题中都有与战略相关的词语。


正如我们所说的那样,将战略与战略规划画等号其实很容易,也非常危险,尤其是在战略革命初期。当然在今天也是如此,仍有许多公司有计划而没有战略。如果去看大多数计划,你会发现很多都是“我们将继续做我们一直在做的事情,但明年我们会做得更多和/或更好”等类似内容的重复。通常,规划工作只在涉及确定每个人来年的预算时,才变得非常严肃。在大多数计划中,即便是在那些带有“战略”字眼的计划中,你不会找到对3C 要素的认真考虑。所以,格鲁克在《战略管理的演变》中承认规划只是战略的一个来源。他认为,更准确地说,同样重要的还有战略思维(Strategic Thinking)(“企业家的创造性洞察”)和机会主义决策(Opportunism Decision-making (“对突发性机会和问题的有效应对”),而其来源都是“对市场的理解和分析”以及“对关键趋势”的把握。


麦肯锡的想法似乎瞄准公司战略规划人员、业务线主管甚至更广泛的群体。它相当迅速地将对战略的讨论转化成对流程和组织的关注,而这是麦肯锡的核心优势领域。这篇文章从战略管理的概念出发,深入探讨了战略执行与战略概念本身联系的问题。但是,至少在这位观察者的眼中,沿着这条路走下去,一些关于战略构成的清晰阐述正在日渐模糊,包括对成本、竞争对手以及企业竞争态势等必不可少观念的敏锐关注。

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内部接纳与客户肯定


无论这个想法存在怎样的短板,麦肯锡内部的许多人都开始热衷于战略。格鲁克和他的团队每个月进行一次研讨会,并持续了两年,几乎所有来自世界各地的麦肯锡合伙人都参加了这些研讨。“这是让人不可想象的大事,”格鲁克在会议上说,“喝酒、畅饮。一天晚上,酒店的迪斯科舞厅已经关闭了,我们的人却自己把它打开了,最终把许多混乱的家具和女士们的长袜留在了舞厅里。“第二天早上,当格鲁克向酒店经理道歉并提出要赔偿损失时,这位年轻的瑞士人却微笑着回答道:“格鲁克先生,兴高采烈并不是什么坏事。” 事实上,这就是这个观点的一部分,“我们让这个故事变得有趣了。”格鲁克说。


更重要的是,客户似乎很喜欢麦肯锡做的东西。在那个时期结束的时候,格鲁克说:“我们正在全力绞杀BCG。”他计算得出,到1979 年,按照麦肯锡对战略的定义,公司已经差不多有50% 的收入源于战略项目,这已经超越了BCG 或贝恩公司。实际上,格鲁克甚至向丹尼尔表达过一个更高的比例,如75%,但这将会影响麦肯锡帮助客户解决其他领域问题的能力,如运营和组织。


格鲁克关于麦肯锡战略的野心尚未消退。1979 年,丹尼尔要求格鲁克“制订一个计划,把公司建设成‘公认的战略咨询领导者’”。格鲁克给丹尼尔的建议也相当有吸引力,因为这个建议不仅说清楚了这个领域是如何进化的,也厘清了麦肯锡还有什么工作要做。


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缔造战略领导者


为了对付闯入者,格鲁克制订了一个包含多重举措的组合方案。这套组合方案包括:首先,“通过密集的内部发展计划来加强和扩展我们以概念、技术、工具、知识、从业人员和发言人为基础的战略军火库”;其次,广泛接触那些具备战略领域专业优势的人或机构,如哈佛大学的迈克尔·波特,“使我们能够与学术界的进展保持同步”;最后,麦肯锡也会采取一个“更加外向型和政治家式的姿态”。换言之,公司必须将自己义无反顾地投身到争夺思想高地的理念营销大战之中。



麦肯锡采纳了格鲁克提出的许多建议。作为构建“知识文化”的一部分,咨询顾问们基于服务客户的经验和内部的激烈辩论,开始打磨通常长达20 页的员工论文,同时也将一些合适的文章重新刊登在《哈佛商业评论》上。在不到五年的时间里,他们陆续发布了23 篇文章,主题分别包括“战略市场细分”“竞争成本分析”“将经验曲线作为战略工具”。麦肯锡向格鲁克提名由迪克·福斯特(Dick Foster )接管战略研讨会,公司甚至雇用了一家公关公司,虽然这家公司最后根本没起什么作用(格鲁克说,因为其CEO 虽然是一个知名的公关专家,却永远无法“理解”麦肯锡的想法)。而真正起作用的则是公司聘用的一位年轻的哈佛大学MBA 比尔·马塔索尼(Bill Matassoni),他作为格鲁克的左膀右臂帮助他打造公司理念,并展开研究、编纂书籍,甚至构建了一个用于分享公司日积月累形成的宝贵财产的知识管理系统。


格鲁克认为,20 世纪 80 年代初,麦肯锡正在成为一个战略爱好者的公司。可以肯定的是,公司里仍然有很多人对此漠不关心或充满抵触,因为许多人直到今天仍然坚信,公司最大的资产不是它的思想,也不是它的雇员,而是其令人目不暇接的客户群以及稳固而持久的客户关系。时至今日,公司收入的85%都来自既有客户的重复性业务。


格鲁克说,为了在3 4 年时间里将麦肯锡打造成战略领域“公认的领导者”,他到公司的一个美国办事处进行一场关于战略的演讲,顾问们虽然乐于倾听,但办公室经理对他不屑一顾:“弗雷德,我对你说的这些废话一点儿都不感兴趣。你只要给我用来拿下项目的东西就可以了。”这也使得格鲁克针对这些战略的怀疑论者制定了一个特别的政策,“我不会强迫任何人接受这些东西”,但是他仍然会酸酸地补上一句,“不过,至少你可能想知道你自己应该在客户面前说什么。” 当然,这时他已经着手一件更重大的事情。1980 年,麦肯锡公司要求他正式负责审视公司所有关于系统性建立特定主题和行业专业性的工作。在此让我们加快一点故事的进度,此后很快,公司就通过传阅公告单页来总结每次参与项目的经验教训。1986 年,完成了四届任期的罗恩·丹尼尔因为年龄的原因,不再担任麦肯锡公司的全球总裁。而弗雷德·格鲁克则毫无悬念地被选为丹尼尔的继任者,并继承了马文·鲍尔的衣钵。但格鲁克从来没有当过办公室经理,也从来没有领导过行业领域(Industrial Practice ),更没有做过传统上从基层步入高层需要做的大部分事情,他所做的一切就是将麦肯锡打造成“一家战略咨询公司”。



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注释:


白鞋机构(White-Shoe Firm ):是一个用于描述美国领先的专业服务公司的词语,它通常指银行、会计师事务所、律师事务所和管理咨询公司,尤其是那些位于纽约和波士顿的公司。这个词源于常春藤联盟并用来描述具有精英主义特征和高声誉的历史悠久的传统大公司,有时也有所贬义地表示僵化或缺乏多样性。



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The Lords of Strategy: the Secret Intellectual History of the New Corporate World 是咨询领域的经典作品,它从前所未有的视角讲述了企业战略在五十多年里从无到有的不为人知的发展历程。其中文版《战略简史:引领企业竞争的思想进化论》历经三年,终于有机会在中国市场面世,目前本书在京东进行众筹。


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标签: 经济管理
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