查询
您所在的位置:首页 > 新闻资讯 > 最新动态

新书速递 | 《战略简史:引领企业竞争的思想进化论》


500x500 战略简史


《战略简史:引领企业竞争的思想进化论》

[]沃尔特•基希勒三世 /

慎思行 /

ISNB: 978-7-5201-3060-8

20188月出版

定价:79


战略的历史能够告诉我们什么?

从《战略简史》看中国企业的未来


作者简介


作者 | 沃尔特•基希勒三世,美国商业作家及资深记者,《财富》杂志前总编、哈佛商业出版社前总编及《哈佛商业评论》出版人。他毕业于哈佛大学并先后获得文学士、工商管理硕士和法学博士学位,并曾经在美国海军服役五年。他还是《办公时间:一部管理者人生的指导》一书的作者。


译者 | 慎思行,中国战略与咨询领域第三方领先研究服务机构,拥有本土最大的咨询顾问及战略管理人士网络,并与全球前30顶级咨询公司的长期保持合作,长期致力于企业战略管理领域和咨询行业发展的研究,并广受业内人士认可。


内容简介


《战略简史》(Lords of Strategy)从前所未有的视角讲述了企业战略数十年中从无到有的不为人知的发展历程。在上世纪60年代之前,大多数公司甚至还没有意识到战略这一概念的存在。但是在之后,随着战略概念的提出和一系列方法论的出现,却使得整个公司世界发生了根本性的变化,从而是使整个企业界的管理导向有了从具体运营向宏观战略的重大转变。而随着世界的变化,战略革命又从重视商业结构和流程转向重视企业文化和核心竞争力,最终转化成了21世纪以人为本的战略体系。可以说,战略的每一次出现都是为了应对变化的世界中的全新问题,而战略就是解决这些问题最有效的方法。战略解决商业问题过程就成为了一部波澜壮阔的战略简史。


名家推荐


《战略简史:引领企业竞争的思想进化论》一书英文原版出版于八年前,彼时正是全球金融危机爆发不久之时。在危机爆发之前,人们正沉迷于金融产品创新的财富美梦,企业正偏离对正统战略的需求,而倾向于从以数字计量的金融角度配置公司资源,看重短期的显性结果。当世界经过金融危机洗礼,人们收回目光时,却质疑战略专家们为何未提早或及时阻止这场灾难,殊不知其不是不为也,而是集体迷思已然太过强大而难以个人力量力挽狂澜。


历史总是惊人地相似。时至今日,作者所看见的情况依然存在,战略思想仍在商业史的惊涛骇浪中重组、新生与浮沉。在过去十数年中,数量派的战略思维总居于人本派的上风,强调快速出结果,抢短期利益。也因为这个缘故,对运营效率与营业结果、战术行动与战略目标的差异,管理者往往难以分辨。把数量化的结果当作战略目标,而非以具备独特竞争优势的组织能力的提升,或长期生存能力的发展作为战略基础,更为常见。尤其今日世界正在从互联网时代迈向全面智能时代,变化愈来愈快,人们此刻无可避免地偏向海量数据,倚赖更大规模的数据与更强的计算能力,企业更可能忽视战略的意义和本质。


本书作者通过演绎战略和咨询发展史的手法,展示了战略思维以及战略专家对企业经营的意义与价值,来应对当时管理者对战略存在意义产生怀疑所带来的隐忧。书中以故事性的叙述方式,对麦肯锡、BCG、贝恩等知名的战略咨询公司在过去40 年间的战略思考变化娓娓道来,也讨论了如波特、哈默和金伟灿等战略知名学者的一系列重要思想的产生和进化。书中对每一战略模式和思想在发轫之初的详细故事性描绘,可以理解为重要战略观点的出现,从来都是与当时企业和世界经济局势密切相关,而战略模型与理论发展史本身,亦不啻为一部商业发展问题史。在各种纷乱的变化中,战略专家总是试图在复杂多变的商业世界中化繁为简、洞烛机先、引领企业。


然而,战略的抽象性本质所带来的执行面落差,亦让企业对战略又爱又恨、若即若离。战略如雾如露亦如电,有时让人觉得太过缥缈,有时又如闪电般击中企业命门。所以企业在失败时会归咎于战略失误,检讨时可以列出长篇的错误战略举措;在顺遂时又会觉得战略太过高远,解决不了当下的问题。因此,不论咨询公司或战略学者,在企业战略史发展的浪涛中都既受尊崇,又受质疑。而近年来兴起的企业首席战略官,在完成角色任务时所面临的挑战也十分艰巨。他们需要深入业务,也需要有综观全局的高度;要解决当前的困境,又要有长远的眼光预见未来变化。此外,他们被期许有创想能力看见远方,还要同时有说服力让执行官和其他成员相信梦想的力量。相较于执行官,战略官角色扮演之不易亦不遑多让。


借由阅读本书,读者将能重新了解战略为何而生,它是企业灵魂的导图,没有战略,企业无法明确自己生存的意义。然而战略与组织的匹配,需要企业的定力和耐心,以及战略专家在抽象理论和现实之间寻找可接受的共同视角,聚焦到达路径,双方才能共同破局。通过本书,我们亦可预测,在未来,战略专家将更像战略教育者,在共同发现问题、解决问题与实现行动的过程中,更多地将战略基因植入组织成员的身上,并以同行协助者的角色从个人的战略思考走向集体战略共创与协同,从而完善并时时更新企业灵魂的导图。


陈威如

阿里巴巴菜鸟网络智行院院长,中欧国际工商学院战略学教授

2018 年7 月


目 录


序 章 摒弃三个传统观念

理解战略革命的意义,需要人们摒弃三个非常传统也非常顽固的观念。其中最重要的一个观念,也是人们最底层的逻辑,就是认为新的理念对商业而言并不重要。当然有这种想法的人也不能否认,一个有关新产品的绝妙点子会创造巨大的差异,比如,量产汽车的问世,或者个人电脑的出现,等等。但如何思考某项业务或分析其发展历程,这样的想法或理念的重要性并没有得到人们的关注。


第一章 战略:尚待破解的案例

企业的战略是需要相当深入的思考才能够明晰的,就像案例那样是需要被“破解”的, 这还是相当新颖的提法。其新颖之处在于, 这需要将各种前所未有的因素整合在一起,进行通盘考虑,而众多外部专家和产值高达几十亿美元的咨询产业则提供了这样的专业性。事实上,我们可以看到,战略概念本身的确不像实际经验那么重要,但是,它给企业建立了必须搜集空前规模的各类成本、市场和竞争者数据的基本原则。


第二章 布鲁斯•亨德森:定义战略的主题

“战略”这个词,根据牛津英语词典的解释,源自希腊语Strategos,意思是“将军的命令或其所在的地点”。它所展现的是一个戴着白色头盔的荷马史诗式的人物,以及他在敌人重装部队越过山头时调动自己军队出战时的形象(不过根据标准的军事用法,一旦敌军出现在视野中,剩下的就都是战术问题了)。因此,保有一定的战场指挥气息,是“战略”这个词如今能够被公司管理层广泛应用的重要原因。


第三章 经验曲线的冲击

毋庸置疑,“经验曲线”概念的提出对于开启战略革命起到了至关重要的作用。尽管这一概念的实证根基尚不稳固,学术界也争先恐后地指出其局限性,甚至连BCG 自身也在20 世纪70 年代转而使用新的分析工具,但是不可否认,没有任何一个概念能像经验曲线这样深刻改变企业的意识。


第四章 载入增长矩阵

即使是在30 年后,曾经在场的人在回忆当时的情景时还是会那么兴奋,甚至会突然变得精力充沛,不自觉地加快语速。这个时候,他们的状态完全不符合那种冷静盘算着从客户钱包里捞出更多钱来的咨询顾问的经典形象。他们如此一致的反应并不难理解,在这个咨询发展史上的关键时刻,在这个关键的地点,对知识的狂热探索往往同获得金钱和职场成功一样诱人。


第五章 比尔•贝恩的诉求

贝恩跟朋友聊天时曾经说过,“我感觉我就是一个在孤岛上的顾问,不断地写着报告,然后把它放进瓶子扔进水中,再转到下一个项目做同样的事”。如今,他回忆起自己当时沉重的心情:“我并不知道,或许永远也不可能知道,那份研究我到底做得怎么样。”而这又指引他走向更终极的问题:“我们的客户真的因为我们的努力而赚到更多的钱吗?”


第六章 麦肯锡的觉醒

格鲁克认为,从正面攻击亨德森及其门徒(无论是来自BCG 的内部还是外部)的概念领导力的方式,十年前就已经被证明是会失败的。他的贡献已经被世人公认具有恒久的价值,而他所建立的公司也强大有力。所以我们应该将集体精神瞄准他的方向,并且发自内心地承认他的贡献,然后再来做一些有助于我们重建领导能力的必要工作,从而让往日的光辉能够重新回到我们已经生锈的形象上。


第七章 迈克尔•波特的超凡经历

《财富》杂志发表了关于战略核心概念的系列文章,其中一篇就围绕波特提出的通用性战略进行讨论。文章的配图就是波特戴着玳瑁眼镜,宛若年轻神明的样子,这一装束有点像把弗朗西斯•斯科特•菲茨杰拉德笔下的人物按“箭头领子男”广告打造过一样。他之后就一直是这样的打扮。后来,《财富》以哈佛商学院的改革为封面故事,将这位知名学者的照片搬上了封面。


第八章 人性的痕迹

让那些每天都在与现实中的公司打交道的人感到惊讶的是,在考察公司运作中人们扮演的角色时,咨询顾问会变得像那些理论经济学家一样健忘。在BCG 会议中解释经验曲线时, 亨德森的开场通常是“假设公司拥有标准意义上良好的运作管理”, 好像这是给定的一般。然而,在随后的40 年里,他和他的同事会逐渐意识到这一假设是多么不可靠。


第九章 范式的失败

从观察者的角度来看,其实商业组织中发生的大部分事情都可以归结为两类人之间的争斗。其中一类可以叫作“数字派”,他们主要通过企业的销售、成本、预算等数据的好坏来判断企业成功与否;与之相对的另一类则是“ 人本派”, 他们对于企业的认知主要来源于企业的员工,这些员工动力是否强劲,技能是否完善,等等。


第十章 从战略到现实的挣扎

改革者和商业界感到自身陷入一个难题,如何将概念用在公司具体实践中,更通俗地说就是“实施战略”,也可以叫作“执行战略”实施(implement)来自拉丁语“去实现”,执行原意是“跟从到最后”。

但长期以来这并不是咨询顾问愿意考虑的事情,因为实施已经明确的战略,不仅缺乏挑战性,也难以激发新的想法和分析上的突破。


第十一章 打碎整个世界

那时大部分咨询顾问在战略大旗下的工作依旧聚焦于成本,并且有很多工作是与削减成本有关的。20 世纪80 年代中期,迈克尔•波特引入“价值链”的概念,这个至关重要的工具最终将把公司从原材料采购到最终产品交付的所有过程分解成越来越小的模块,从而可以单独计算成本和评估其竞争力。


第十二章 金融奇才与战略初心

到底什么是公司?我们为什么创造了这个实体并为其辛勤劳动?企业的目的无非是为其所有者,通常是股东,创造价值。而战略革命本身并没有带来股东资本主义的胜利,但它的领导者精准地抓住了战略的基本原则,并把这些原则看作制订作战计划的必要知识基础。当然,它们也很喜欢泛泰勒主义。所以最终结果是,这一组合成为搅动并激化资本主义的最大力量。


第十三章 能力何以成为核心

鉴于战略理论长期以来对客观事实和量化结果的不懈追求,“行为”这一变量很难满足卓越学派对“准确性”的要求。但是,“行为”现在必须与战略更紧密地结合起来,同时也需要更加缜密,用20 世纪60 年代马克思主义学者而非咨询顾问最喜欢用的形容词来说,那就是行为要“更加具象”,变成一个更为具体的东西,最终这个具体的东西被打上了“能力”、“过程”和“技能”等各种标签。


第十四章 战略革命征服世界

咨询公司在全球范围的扩张,淋漓尽致地体现了战略横扫当今全球经济领域每一个角落的过程。然而,更关键的在于,战略及其相关概念在20 世纪已经成功地渗透到管理层的意识中,进一步推动了商业的智能化。关于这一点的证据,主要体现在全球范围内人们对于MBA 学位的追捧, 以及公司对具有咨询公司工作经验的人的需求增加。这些商界的新兴阶级不仅积极宣扬他们脑海中的想法,而且越来越多地参与实战。


第十五章 以人为本的三种战略

作为创新和增长的关键资源,培育人才是我们要在本章探讨的以人为本的三种战略的第一个。其实,每个方法都可以看作从弯弯绕绕的灌木丛中长出的新芽。第二种以人为本的战略则是利用网络的概念分析个体之间相互联系的方式,这也是网络时代竞争优势的基石。第三种以人为本的战略也许最令人吃惊——私募基金。私募基金巨头对所收购的业务采取的措施堪称战略的典范。


第十六章 金融体系崩塌之时,战略何在

毋庸置疑,战略的箴言的确让公司变得更有竞争力了,也让它们对行业环境变化的反应更加敏锐,并因而拥有了前所未有的韧性。既然如此,那为什么在2008 年将尽之时,还是有那么多深谙战略的公司深陷金融危机无法自拔呢?难道是战略顾问将银行和金融服务公司的管理层带入了歧途?让我们站远一点审视这一切,也许通过满是愤怒和失望的双眼,可以找到对于这些控诉来说更为有利的证据。


终 曲 战略的未来

在20 世纪80 年代早期,就已经出现了对战略的抵制。因为战略规划的实施结果远不及预期,致使公司在失望之余大规模裁减内部负责战略的员工。这种情况背后的原因简直和二三十年前如出一辙。面对世界如此日新月异的变化,我们怎么可能预测未来?面对数据如洪水般滔天而来的今天,过去的理念和分析框架还能继续适用么?被束之高阁的连篇累牍的战略规划又有什么用处,难道不是只有执行才能带给公司竞争优势吗?



标签: 经济管理
上一篇: 新书速递 | 《天下为公:中国共产党与人类命运共同体》
下一篇: 新书速递 | 帝国的十字路口:从哥伦布到今...